前面我们已经逐一讨论过领导者的六项必要品质：
- 拥有权威；
- 有勇气面对困难和危险；
- 愿意为团队牺牲和付出；
- 尊重规则；
- 谋略和运筹能力；
- 知人善任；
今天谈最后一项：尽责。
把“尽责”放在最后，不是因为它最不重要，而是因为它最容易被误解。
一、为什么必须强调“尽责”？
很多人以为尽责只是态度问题，是勤不勤快的问题，仿佛它只影响风评，不影响成败。
但事实恰恰相反：尽责是前六项品质能否兑现的地基。地基一松，上面的权威、谋略、用人，甚至勇气与牺牲，都可能只剩“偶尔发生”的片段，而无法形成持续的成果。
项羽是一个典型例子。
他并不缺能力：巨鹿之战能破釜沉舟，大败章邯；论个人勇武与临阵决断，当世几乎无人能及。
但他的致命问题不在战场，而在战场之外——他无法把胜利转化为可持续的治理与秩序。进关之后焚咸阳、杀子婴，分封诸侯时又以私怨与好恶定夺，既失人心也失结构；对人才的使用亦摇摆反复，韩信、陈平这类决定胜负的关键人物最终都转向刘邦。
这意味着：项羽的能力虽然耀眼，却缺少一种更底层的东西——把责任当作日常，把组织目标当作长期目标。于是他的强大只能以“战役”的形式出现，而不能以“体系”的形式保留。胜负看似由几场战斗决定，实则早在他无法维持稳定秩序与持续投入时就已埋下结局。
所以这里我们真正要讨论的，并不是“能力有多高”，而是：一个领导者要靠什么，才能让能力在时间里持续生效。
我们先要明确“尽责”的概念：
尽责并不是“勤奋”，因为勤奋只说明一件事：领导者在投入时间与精力。
就像嘉庆帝，一生勤勉，甚至感叹“为君难，至朕尤难”；而崇祯帝，更是以勤政闻名，日以继夜地批阅奏章，节俭自律，不近女色。
这类勤奋当然真实，但它未必是尽责。
尽责至少还要多说明两件事：
-
目标没有被替换：领导者做事，是为了组织目标，而不是为了维持姿态、维持权威、维持“我很努力”的证明。
-
责任没有被拆散：领导者能把关键事务放到正确的人与正确的结构里，使之可持续运转，而不是把一切变成“都得我来”。
否则就会出现一种很常见、也最容易被误判的状态：
领导者越勤奋，系统越脆弱。
因为组织的运行并没有被修复，反而被进一步绑定在一个人的精力上：一旦这个人疲惫、迟钝、退缩，组织就没有替代机制，只能整体塌陷。
所以这里要谈的“尽责”，并不是“工作量”，而是：领导者是否把组织目标当作自己的最高目标，以组织中所有人的共同利益为最大利益，并且让管理体系能持续稳定地运转。
注意关键词，是“持续”。
前面六项品质，大多回答的是“你能不能”：
- 权威：你能不能让人愿意跟随；
- 勇气：你能不能在危险面前不退；
- 牺牲：你能不能在关键时刻承担损失；
- 规则：你能不能在边界内运作；
- 谋略：你能不能把局看清；
- 用人：你能不能把人放对位置。
这些当然必不可少。但它们有一个共同问题：它们可以在某些时刻被展示，却未必能在大多数时刻被兑现。
组织的成败往往不由某一次高光时刻决定，而由漫长的、重复的、无趣的日常决定。
这意味着：尽责不是第七项“新能力”，而是让前六项不至于变成表演的稳定器。
二、为什么尽责如此稀缺？
但从我们能列举的无数个企业和国家的失败案例来看，尽责是一项极其稀缺的品质。
之所以稀缺，并不是因为它高尚，而是因为它“违背人性中的两条惯性”。
1）尽责要求“长期对齐”，而人更擅长“短期奖励”
短期奖励是什么？掌声、忠诚、恐惧、财富、享乐、声望、权力快感。
这些东西的共同点是：来得快、反馈强、成本低。
而组织目标往往相反：见效慢、反馈弱、麻烦多、代价真实。
而且经常是，你做对了，大家觉得理所当然；你做错了，代价却立刻要你承担。
于是多数人在高位会出现一个非常自然的滑坡：从“解决问题”滑向“维持位置”。
这不是某个人突然变坏，而是目标函数被悄悄替换——把组织目标换成个人安全与个人舒适。
唐玄宗就是一个典型样本。
他早期可以励精图治，建立盛世；但在权力巩固、环境安逸之后，治理的“必要性”在主观感受里降低了，取而代之的是享乐与放任。并不是他忽然失去能力，而是他不再把“治理”当作不可退出的职责。于是那些本应被日常压住的结构性风险（边镇权力、军政失衡、信息失真）开始自我积累，最终变成任何个人能力都压不住的灾难。
所以尽责稀缺，并非因为“人不愿勤奋”，而是因为：
人一旦可以不承担，就很难长期承担；人一旦可以把目标换掉，就很容易把目标换掉。
2）尽责要求“让体系运转”，而权力天然倾向于“让一切围绕自己”
越到高位，越容易把“我”当作中心：
- 信息要围绕我汇总；
- 决策要围绕我批准；
- 资源要围绕我分配；
- 忠诚要围绕我表达。
这样做短期很安全：你能掌控，你能定夺，你能获得持续的确认感。
但长期它会带来一个代价：组织的能力被抽空，系统变成“人治机器”。一旦你状态下降，系统就一起下降。
所以，尽责并不只是“更辛苦”，它要求领导者反着权力本能去做事：
- 让责任链条服务于组织，而非服务于个人；
- 让岗位设置服务于产出，而非服务于安全；
- 让信息反馈服务于纠偏，而非服务于正确。
因此，即使是那些能力非常出众的领导者，也往往难免在这件事上“失手”。
这里所谓“失手”，并不是能力不足，恰恰相反，往往是因为他们过于擅长解决问题，于是更容易产生一种错觉：靠能力与手腕，可以替代日常的责任在位；靠一两次成功，可以抵消长期的治理松动。
于是我们会反复看到一种结构性现象：
开端靠能力打开局面；中段靠手腕维持声望；后段把惯性当作秩序；最终被一个原本可以提前拆掉的风险击穿。
乾隆帝就是典型样本。
他前期整饬吏治、平定边患、强化财政与军政体系，使帝国进入高度稳定状态；能力毋庸置疑。
但后期在权力高度巩固之后，治理目标逐渐被“享乐—声望—安全”的组合替换：吏治松弛、官僚系统的腐败成本被默许，权力过度依赖个人喜恶与特权网络。
结果不是“突然崩溃”，而是把风险留给后继者：嘉庆帝后来再勤奋批折子，也只是以个人精力填补系统漏洞，终究无法逆转结构性衰败。
拿破仑也可以算一类。
他在军事与组织动员上的天赋近乎怪物，能在极短时间内重塑法国的国家机器与军队体系。
但他的目标函数在后期明显漂移：战争不再只是手段，而逐渐变成维持权威、扩张声望的方式。于是整个体系开始围绕“个人的连续胜利”运转。
一旦胜利中断，联盟瓦解、财政吃紧、民心疲惫，系统失去弹性。最终的失败看似是几场战役的输赢，实则是组织被绑定在个人不可持续的节奏上。
这类例子真正要说明的，并不是“人会变坏”，而是：权力越大，越容易把“治理”当成可退出的选项；而一旦治理退出，系统就会用更隐蔽、更顽固的方式开始腐烂。
但反过来，历史上真正能把组织带过长周期的人，往往都有一个共同点：
对日常治理有一种近乎固执的在场。
唐太宗被尊为千古一帝，并不只在用人或战略判断，更在于他把治理当作日常工程：纳谏机制、纠错机制、官僚约束与奖惩秩序，都必须持续运转，而不是靠个人灵机一动。
很多帝王也能“英明几次”，但太宗的不同在于：他愿意让坏消息上来，愿意让反对意见存在，并据此修正系统。
雍正帝的名声并不讨喜，但他在“尽责”上的特点极其鲜明：把财政、吏治、监督这些枯燥的结构问题抓在手里，持续压实。他并不依赖个人魅力维持秩序，而是靠“规则可执行、责任可追溯”去提升国家机器的密度。
雍正的治理方式当然有代价，但从“组织运转”的角度看，它体现的是一种很少见的品质：不把治理当作表演，而当作责任链条。
企业领域同样如此。
山姆·沃尔顿并不是靠一句愿景带领沃尔玛，而是把注意力长期放在最无趣、也最关键的环节：成本纪律、门店细节、供应链效率、数据回路。
他的“在场”不是指天天坐镇总部，而是指：组织的关键指标、关键动作、关键纠偏。
在这种结构下，个人不需要天天冲锋，体系也不会因为个人情绪而漂移。
沃伦·巴菲特之所以被奉为“股神”，并不在于他的交易手段有多高明，而在于他几十年如一日地维持一个极稳定的决策结构：只在能力圈内行动、严格克制冲动、让复利慢慢发生。
巴菲特的“在场”是一种更稀缺的在场：长期不被短期噪音带走，不被胜利冲昏，不靠忙碌证明自己重要。这其实就是尽责的另一种形态——把组织目标长期对齐，而不是频繁自我证明。
因此，尽责更难：它要求领导者在权力最容易放纵的地方保持克制，在最容易用“个人正确”替代“组织纠偏”的地方保留机制。
能力强的人容易赢一阵，但只有尽责的人才能赢长久。
也正是因为如此，我们这个世界，遍地都充满了失败的组织。
失败并不总是以“崩溃”的形式出现。更常见的是另一种失败：
组织仍在运行，会议照开，报表照做，口号照喊，甚至短期还会增长；但它越来越像一个靠惯性滑行的机器——看起来没停，实际上已经无法自我纠偏。
而这，几乎都是“尽责不足”的典型后果。
上半部分就到这里。
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