在讨论“制度与体系”之前，先问大家一个问题：
生物不同物种之间的竞争，到底是在竞争什么？比如狮子和羚羊之间的竞争。
是两种不同的生物形体的竞争吗？是捕食者与被捕食者之间的竞争吗？
这些答案并不完全正确！
生物间的竞争，本质是不同“逻辑架构”的竞争。每一个生物物种，都是一个由不同基因、细胞构成的程序。“程序”孰优孰劣，才是生物间竞争的本质。
比如：狮子是依靠捕食其他猎物为生，但是如果捕食能力弱，就会被淘汰；而羚羊，食物获取则相对容易得多，非洲草原的草大多数情况下都不是稀缺品，但是羚羊要面对各种捕食者的威胁。
同样的，不同的病毒也是一种“逻辑”，比如遍布全球的新冠病毒：最初的新冠，通过感染人的肺部，依靠空气传播致病，同时获得生存的能力；但是致病性太高，其结果很可能会像“非典”一样，迅速被消灭。因此，其进化出致病性低，传染力高的生存逻辑，就产生了Omicron；如同流感一样，Omicron现在被消灭的可能性几乎为零了。Omicron的“逻辑架构”获得了优势，因此生存和发展得更好。
生物间的竞争是“逻辑架构”间的竞争，而企业间的竞争也一样，也是不同“逻辑架构”间的竞争，我们将企业的“逻辑架构”称为“制度与体系”。
更优秀的“制度与体系”将获得更高的竞争力，生存与发展的能力就越强！所以，制定合适的“制度与体系”，是企业生存与发展能力的关键。
每一家发展良好的公司，都是因其出众的“制度与体系”，比如阿里巴巴、腾讯、字节跳动、Google、Apple、Amazon等等。但是，没有一家卓越的企业是靠Copy其他优秀企业而成长起来的！
这就引出中小企业在制定“制度与体系”时，经常犯的两个错误：
一、制度与体系，中小企业常犯的两个错误
1、Copy卓越企业的制度与体系
这种做法，经常是中小企业惯于采用的方式；但是至今我们几乎没有看到一家，以Copy其他优秀企业制度和体系，而成长起来的优秀企业。
如果有读者读过詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，就会发现，书中列举的每一家高瞻远瞩的公司，都是特别的，都有与众不同的文化、制度与体系。
谁能在这些高瞻远瞩的企业中，比如3M，波音，惠普，IBM，强生，宝洁，沃尔玛，列出两家制度和体系非常接近的公司？
没有！
正如同一生境下，很难有生存模式完全一致的生物一样！每一个生物都必须依靠特别，才能保留其在生境中的生态位。
因此，“Copy卓越企业的制度与体系”对于很多中小企业而言，是相对容易，却非常不利的做法。
因为所处的时代不同，行业不同，而团队中的人也不同，因此大多数Copy的企业，只会成为拙劣的仿制品！
2、几乎没有制度与体系，或者拥有极其随意的制度与体系
这类做法大多源于创始人：
- 一方面可能是创始人将主要精力投入到业务发展方面，因此在制度与体系方面投入精力极小，大多数的制度与体系都是临时性的想法；
- 另一方面，也可能是创始人并不认为，“制度与体系”在企业的初期发展中会有很大作用，因此，很多都是团队根据自己的经验和想法制定的，所以显得很随意。
这些做法大部分因其不够科学和规范，很多制度在运行一段时间后，便会对企业产生负面影响。
一方面，不够好的制度与体系不能帮助企业吸引优秀的人才；另一方面，这些制度也容易变得繁杂而琐碎，降低企业效率。
而制定制度时，这类随意的制度却很容易忽略一些必须遵循的规律，比如对常规性工作的Routine化。工作中很简单的小事，如果不能Routine化，造成的心理压力却是极大的。
比如叠被子这件事，如果你已经养成了叠被子的习惯，每天起床后叠被子，是一件非常容易的事，根本不会有压力；但是如果没有养成习惯，则这件事就会给你带来极大的压力。
那么，企业的制度与体系该怎么制定呢？
二、制定“制度与体系”的关注点
1、理解企业的本质
在制定企业的“制度与体系”时，我们必须再回到企业的本质。
根据“现代管理学之父”彼得·德鲁克论述，“企业的目标是创造和满足顾客。”
因此，企业就需要创造有价值的产品。
而谁能更高效地创造有价值的产品，谁的竞争力就越高。
这就决定，企业是否高效，在于两个条件：
- 是否能招募最合适的人才
- 是否能让这些人才高效地工作
这就是制定企业的制度与体系的关键。
2、制度与体系之一：是否能招募最合适的人才
a、定义“最合适的人才”
准确定义“最合适的人才”，才是能否能招募到他们的关键。
比如，流水线上的优秀工人，一般需要“服从性高，稳定性高，忠实可靠，身体健康等特点”；而从事政府关系的人员，则需要有可靠的政府资源。
一旦确定“合适人才”的标准，我们就可以通过制定满足这些人才的制度来吸引他们。
b、制定针对性的吸引人才制度
比如上文所指的流水线上的优秀工人。
当我们希望他们的稳定性高时，则必须为其提供支持稳定的条件，比如：稳定的薪酬；提供住宿；考虑到流水线员工的收入较低，在遇到急需用钱的情况下，为其提供无息贷款等，这都是针对性的人才制度。
而从事政府关系的人员，则可能需要极高的职位和报酬。
了解人才，满足甚至超越其所期待，这是吸引人才制度的关键。
比如，礼来为其员工提供全家医保，Google为喜欢自由的技术人员提供20%自主支配时间，Netflix为员工匹配其能从市场上获得的最高薪资等。这都是招募这些企业最合适人才的“制度与体系”。
与招募合适人才相关度最高的是企业的人才发展与晋升、薪酬与福利、考核体系等制度，这也是企业最为重要的制度，以后有机会在人力资源模块中再介绍。
3、制度与体系之二：能否让人才高效地工作
让人才高效工作的“制度与体系”，在于以下两点：
- 是否为其工作提供便利；
- 是否对其工作造成严重负面影响；
a、是否为其工作提供便利
我碰到过很多非常优秀的销售人员，他们非常不善于管理琐碎的私人事务，比如混乱的文件归类，发票报销等。
面对这种情况，有些优秀的企业会为销售人员们集体配置一位助理，帮助其管理这些并不擅长的工作。
但也有很多企业完全没有注意到这个问题，而任由琐碎事务，消耗这些优秀销售人员的精力。
类似这样的提供工作便利性的制度，需要企业观察不同的部门与团队，并为其提供制度便利。但常规企业很难注意到这些，并做到制度改善，因此，这也是HRBP制度产生的重要原因。
b、是否对其工作造成严重负面影响
很多制度与体系的作用是制约与权力平衡，因此必然会对工作效率造成负面影响。
因此，审视其中的严重负面影响是必要的。
有些为了提升效率，而制定的SOP，反而会因为其他支持性不足，也会对效率产生负面影响。
比如，很多企业早期的ERP系统，因为对数据准确性的要求，需要繁琐的录入工作，因此很多ERP的流程在一段时间后就被弃用。
三、制定“制度与体系”的简单原则
1、Routine化，甚至智能化事务性工作
像刷牙一样Routine化常规的事务性工作，比如发票报销的即时录入。
现在很多智能化系统可以自动化很多繁琐事务，有能力则可以尽量使用这些系统，从而节省出更多精力，专注于重要性高的工作上。
2、给予自由，并承担一定风险
制定制度与体系时，企业经常会有两种常见的问题：以消除风险作为最高准则；将每个流程都留给最高决策者审批。
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最保险的方案，往往成本也是最高的。
漫长的流程，繁琐的审批，频繁的核查，这都是为了避免失误。
但是经常会是多花50%的成本，而仅仅只是消除掉1%的风险因素。
很多流程中应该避免如此。
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每一个流程，都需要老板最终审批！
这又是另外一个极端现象。
这种现象，一般的意义是，如果犯错，最终审批的老板需要承担责任。
而这种事无巨细的审批制度，就像让一位年轻小伙每天去评选1000位美女。他可能一周之后就审美疲劳，彻底麻木了。因此审批不但无法达成效果，反而成为形式主义。
给予下属自由，并让他们承担100%的后果，会是更为合理的方案。
3、将最好的资源用于最优秀的人才
记住“制度与体系”最基本的目标：
- 招募最合适的人才
- 帮助他们更高效地工作
所有不符合这两条的制度与体系，都应遵循“奥卡姆剃刀原理”：如无必要，勿增实体！
以上便是关于“中小企业经营之道”这个短系列的全部内容，简单列出中小企业经营中最关键的三个主要内容，创业企业的生存，招募优秀人才，与制定“制度与体系”。这里仅仅只是点出核心，具体的方法并未赘述。如有希望了解的读者或者有具体问题的读者，也可以发邮件到我个人邮箱。
